Gestaltung von Stabsräumen und Einsatz von Visualisierungstechnik

Project_Krisenstabsraum_Niere_Watermark

Die Gestaltung des Krisenstabsraumes ist häufig ein unterschätztes Thema in Organisationen, dessen Tragweite sich erst aus der Erfahrung realer Lagen abzeichnet. Wenn es um die Gestaltung von Krisenstabsräumen geht, steht oft der Aspekt der Technik an vorderster Stelle.
Ein modern ausgestatteter Raum mit Beamer, Leinwand, 30 Displays bis zu 103’’, 25 Lautsprecher, 3 Audioanlagen, 8 Mikrofone, 12 Tischtanks, 3 Bodentanks, 10 Mediensteuerungen, 19 Touchpanels, 8 Medienracks, 4 Digitale Signalprozessoren, 4 Videozuspieler, 3 Multimedia-Matrizen 32×32, 16 Bildspeicher und 5 Whiteboards ist technisch machbar. Ist dies aber eine Garantie für eine erfolgreiche Bewältigung von Krisen?
Visualisierungstechnik bietet Vorteile, das bedeutet aber nicht, dass sie auch automatisch effektiv eingesetzt wird. Faktoren, die zu einer effektiven Nutzung beitragen, sind:

  • Verfügbarkeit,
  • Betriebsbereitschaft
  • sinnvolle Anordnung/ausreichende Menge,
  • Erfahrung im Umgang,
  • Lagegegebenheiten,
  • persönliche Vorlieben.

Ein wichtiger Aspekt den wir kurz aufgreifen wollen ist die Erfahrung im Umgang mit Visualisierungstechnik. Bei genauer Betrachtung wird deutlich, dass Mitarbeiter nicht nur hinsichtlich der Bedienung geschult werden müssen, sondern auch über ausreichend praktische Erfahrungen im Ernstfall bzw. Übungen verfügen sollten. So bieten z.B. Smartboards zahlreiche nützliche Funktionen, können aber insbesondere unter Stress und Zeitdruck ihre Tücken aufweisen, die zu Zeitverzögerungen und im schlimmsten Fall zu Datenverlusten führen können.
Unser Tipp: Trifft sich ihr Krisenstabsteam zu Übungen und Echtlagen selten (1-2 mal pro Jahr), dann sollten Sie in der Auswahl technischer Ausstattungsraffinessen zurückhaltender sein. Technik will nicht nur bedient, sondern auch gewartet werden – denken Sie nur an den Fall von Betriebssystem-Updates, die im Ernstfall die Stabsraum-Rechner dutzende Minuten lahmlegen.
Trotz der zunehmenden Technisierung der Stabsarbeit empfehlen wir, dass Krisenstabspersonal stets auch ohne den Einsatz moderner Visualisierungstechnik ein Lagebild entwickeln können sollte. Dafür muss Material wie Flipchart, Metaplanwände, Textmarker, bunte Stifte, Papier, etc. zur Verfügung stehen.

Dr. Susanne Starke und Alexander Burgis

activating Trainings

Statisten für eine Krisenmanagementübung gesucht

Die ASB-Schnelleinsatzgruppe für Auslandseinsätze (First Assistance Samaritan Team/FAST) trainiert vom 21. bis 24. Juni 2012 in Gründau im Main-Kinzig-Kreis für den Ernstfall. Im Rahmen der mehrtägigen Übung, der ein Erdbeben-Szenario zugrunde liegt, trainieren die Auslandshelfer den Einsatz der medizinischen Feldambulanz und der mobilen Trinkwasseraufbereitungsanlage (TWA) in Katastrophen.

Wer immer schon wissen wollte, wie internationale Katastrophenhilfe funktioniert, ist jetzt herzlich eingeladen als Statist an der Übung teilzunehmen.

Nähere Informationen gibt es in dieser Medieninformation des Arbeiter-Samariter-Bund.

BCAW 2012: neues Paper zum Krisenmanagement

Im Rahmen der Business Continuity Awareness Week 2012 wurde ein neues Paper zum Krisenmanagement veröffentlicht. Das Krisenmanagement ist eine wichtige Disziplin ergänzend zum BCM zur Bewältigung von Notfällen und Krisen. In dem Paper wird definiert, was unter den Begriffen Krise und Krisenmanagement verstanden werden kann. Hierzu werden verschiedene verfügbare Quellen herangezogen und dargestellt. Daneben werden die zentralen Prozesse und Elemente eines Krisenmanagements beschrieben.

Das Paper ist auf der Resources- Seite der BCAW 2012 verfügbar.

Krisensimulationsspiel auf der BCAW 2012

Ein weiteres kostenfreies Angebot auf der Webseite der Business Continuity Awareness Week 2012 ist das Online-Krisensimulationsspiel. In Gruppen von bis zu sechs Personen wird in einem Zeitraffer das Ereignis einer Überschwemmung und Unterbrechung der Lieferkette gespielt:

“The game has been designed for six players each taking one of the following roles: BCM Manager, Senior Director, HR Director, IT Director, PR Manager, and Procurement Manager. However, it is also possible to just play a subset of these roles or for one person to play all six roles.

Players are faced with a series of choices through the game, the choices made are scored and outcomes may differ depending on choices made.

What is the incident about? While we do not want to give too much away, the scenario is based on a flooding incident as well as a supply chain failure and requires a broader thinking perspective on the reputational consequences of the original incident and the way in which the incident is managed.”

Für die Entscheidungen der Rollenspieler gibt es Punkte. Im Rahmen der BCAW 2012 wird ein Wettbewerb um das beste Team mit den meisten Punkten ausgetragen. Die Bestenliste wird im Internet veröffentlicht. Hier geht es zum Krisensimulationsspiel.

Wer hat Interesse mit einem deutschen Team “BCM Germany 1” teilzunehmen? Bitte hier melden.

“Führen in Extremsituationen” MM-Interview mit Olaf Hinz zu Krisenmanagement

Im Manager Magazin ist ein Interview mit dem Berater Olaf Hinz zum Thema “Führen in Extremsituationen” erschienen. Welche Anforderungen werden an Führungskräfte in Extremsituationen gestellt und wie unterscheiden sich diese vom Normalbetrieb. Gruppendynamik statt “einsame Helden” so das Fazit.

[MM]

Dies ist übrigens der zweitausendste Artikel in den BCM-News!

Als der “Herr der Flut” 40.000 Retter kommandierte

Im Februar 1962 leitet der damals 43-jährige Helmut Schmidt als jüngstes Mitglied des Hamburger Senats das Krisenmanagement der schweren Flutkatastrophe in der über 300 Menschen ihr Leben verloren. Der Polizeisenator setzt sich über Paragraphen und Behördengrenzen hinweg und wird so zum “Herrn der Flut”.

Welt Online portraitiert den Krisenmanager Helmut Schmidt in diesem sehr lesenswerten Artikel.

Erkenntnisse zum Krisenmanagement des Zwischenberichts zu Fukushima

Die in englisch bereits vorliegende Zusammenfassung des Untersuchungsberichts zu Fukushima legt schwerwiegende Mängel in der Notfallvorsorge und im Krisenmanagement offen. 

Fehlende Notfallvorsorge für Tsunamis und Stromausfälle:

Aus Berechnungen war TEPCO mindestens seit 2008 bekannt, dass im Fall eines Tsunamis die Höhe der Wellen mehr als 15 Meter betragen kann. TEPCO hat die Berechnungen allerdings nicht ernst genommen und keine entsprechende Vorsorge getroffen.

Für den Ausfall der Stromversorgung gab es keine Notfallpläne, die Mitarbeiter hatten keine Ausbildung hierfür und notwendiges Equipment war nicht vor Ort vorhanden. 

Vorsorge für das Krisenmanagement:

Die Krisenstabsräume vor Ort waren nicht auf ein Zusammentreffen von Erdbeben und Reaktorunfall vorbereitet und waren daher bei dem Unglück nicht nutzbar. Die Gebäude waren nicht strahlensicher ausgelegt, obwohl sie für den Einsatz bei einem Nuklearunfall vorgesehen waren.

Versagen der Aufsichtsorgane:

Die Einhaltung adäquater Vorsorgemaßnahmen für Katastrophen durch TEPCO wurden von den Aufsichtsbehörden gar nicht oder  nur unzulänglich überprüft. 

Information und Kommunikation im Rahmen des Krisenmanagements:

Information und Kommunikation nach Eintritt der Katastrophe im Rahmen des Krisenmanagements hat offensichtlich völlig versagt. Durch den Stromausfall fiel die Kommunikationsinfrastruktur aus, da es auch keine Notstromversorgung gab. Organisatorisch versagte die Kommunikation zwischen zwischen dem strategischen und taktischen Krisenstab im Ministerium, obwohl sich beide Krisenstäbe im gleichen Gebäude befanden. Zwischen diesen Krisenstäen und dem Einsatzstab vor Ort funktionierte die Kommunikation ebenfalls nicht. Mit der Folge, dass der Krisenstab vor Ort selbständig Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen musste. Das fehlende Lagebild sowie die Information der Öffentlichkeit wird im Zwischenbericht als “major concern” bezeichnet.

Fehlbedienungen der Reaktoren nach dem Unglück:

Auf Grund fehlender oder fehlerhafter Informationen des Bedienungspersonals über die aktuelle Lage kam es zu Fehlbedienungen bei der Steuerung der Wasserversorgung des Reaktors, was die Lage weiter verschlimmert hat.

Die Ergebnisse des Untersuchungsberichts machen auf mich den Eindruck, dass hier grob fahrlässig mit existentiellen Risiken umgegangen wurde. Bei den eingetretenen Risiken handelt es sich keineswegs um “schwarze Schwäne”, mit denen nicht zu rechnen war. Im Gegenteil, die Risiken waren sehr gut bekannt. Die Kombination der fehlenden Vorsorge von TEPCO mit einem völligen Versagen der Aufsichtsbehörden hat diese Katastrophe erst möglich gemacht. Eine einzige Übung mit diesem Szanario hätte genügt diese Mängel rechtzeitig aufzudecken. Aber von einer Übung ist im Zwischenbericht nicht die Rede.

PAS 200 und Business Continuity Management

Mit der Veröffentlichung des PAS 200 ist das BSi daran gegangen, einen blinden Fleck in der Notfallvorsorgeplanung auszuleuchten. Matthias Hämmerle hat PAS 200 in bcm news vom 04.10.2011  bereits kurz vorgestellt und dabei zurecht auf seine große Flughöhe hingewiesen. Er richtet sich in erster Linie an das Top Management und erst an zweiter Stelle an diejenigen Mitarbeiter, die mit der Einführung, der Pflege und dem Testen der Krisenmanagement Verfahren betraut sind. Weiterlesen…

Trendstudie Krisenmanagement des IMWF Institut

Das Institut für Management- und Wirtschaftsforschung IMWF hat in einer Trendstudie untersucht, wie deutsche Unternehmen auf Krisensituationen vorbereitet sind. In einer Telefonbefragung wurden 100 Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen BCM, Risikomanagement, Pandemie- und Katastrophenplanung befragt.

Hier einige Auszüge aus den Ergebnissen der Studie:

  • 62 Prozent der Befragten geben ihrer Risikoplanung gegen krankheitsbedingten Personalausfall großer Teile der Belegschaft nur die Note “befriedigend” oder schlechter.
  • 60 Prozent sehen sich für den Ausfall von Zulieferern oder Geschäftspartnern nur “befriedigend” oder schlechter vorbereitet.
  • 55 Prozent der Unternehmen beurteilen technische Betriebsstörungen wie Strom-, Telefon oder Computerausfälle als Gefahr für den reibungslosen Geschäftsbetrieb.

Die vollständige Studie, inkl. Experten-Interview mit mir, kann beim IMWF bezogen werden.

PAS 200:2011 Crisis management – Guidance and good practice

Der entscheidende Satz dieser neuen Publicly Available Specification (PAS) zum Krisenmanagement steht direkt am Anfang: “This PAS is written for a strategic audience and is a general guide to established good practice. It provides guidance on crisis management that will help top managers in an organization to implement and develop a crisis management capability”. Adressat dieses PAS ist das Top Management, dem die Notwendigkeit eines Krisenmanagements aufgezeigt werden soll. Es geht also nicht in erster Linie um good practices für die Umsetzung des Krisenmanagements. Wer diese Erwartungen an dieses Dokument anlegt wird enttäuscht werden. Weiterlesen…

Neuer Standard zum Krisenmanagement PAS 200 des BSI erschienen

Das BSI hat heute gemeinsam mit dem britischen Cabinet Office die Veröffentlichung des neuen Standard zum Krisenmanagement PAS 200 angekündigt. Der Standard mit dem offiziellen Namen “Crisis management. Guidance and good practice” PAS 200:2011 ist im Online-Shop des BSI für 100 GBP zu erwerben.

Hier das Inhaltsverzeichnis:

What does PAS 200 include?

Foreword

Introduction

1 Scope

2 Terms and definitions

3 Understanding crises

3.1 What is a crisis?

3.2 The relationship between incidents and crises: structure and complexity

3.3 The general characteristics of crises

3.4 Understanding the potential origins of crises

3.5 “Sudden” and “smouldering” crises

3.6 How organizations can become vulnerable to crises

3.7 How crises incubate within organizations

3.8 Achieving higher levels of resilience

3.9 Possible barriers to success

4 Developing a crisis management capability

4.1 A framework

4.2 Capability

4.3 Setting the organization’s policy and direction

4.4 Identifying roles and responsibilities

4.5 Creating the structures and processes

4.6 Information management

4.7 Situational awareness

4.8 The common recognized information picture

4.9 Supporting the decision-makers

4.10 Dealing with dilemmas

4.11 Conclusions

5 Planning and preparing for crisis response and recovery

5.1 General

5.2 The crisis management plan

5.3 Key elements of the plan

5.4 Logistical factors

5.5 The activities of the crisis management team

5.6 Leadership

5.7 Decisions in crises – key features

5.8 Dealing with people

5.9 Transition to recovery

6 Communication in a crisis

6.1 General

6.2 Communications strategy

6.3 Formal and informal communications structures

6.4 Planning to communicate

6.5 Methods of communication

6.6 Barriers to effective communication

7 Evaluating crisis management capability

7.1 General

7.2 Training

7.3 Exercise design considerations

7.4 The “crisis-aware” organization

Annexes

Annex A (normative)

Bibliography