Wie sag ich’s meinem Vorstand?

Abgelegt in: Awareness 2 Antworten

“BCM vermarkten – Millionenbudgets in Minuten!”, mit diesem Buchtitel wäre wohl ein Bestseller in der BCM-Community garantiert. Es gibt gefühlt 100.000e von Büchern zum Thema Verkaufen. Warum wohl? Weil noch keiner den Schlüssel zum Erfolg hierfür gefunden hat. Dann bräuchte es nur eine Verkaufs-Bibel. Da ich leichtsinnigerweise nach Themenwünsche für die BCM-News gefragt habe und der “Verkauf von BCM” auf der Wunschliste stand, darf ich mich mal vorsichtig diesem schwierigen Thema annähern, ohne mit der Drohung beginnen zu müssen, dass der Stein des Weißen auch bei mir nicht aufgefunden wurde. Da ich ein paar Jahre meines Berufslebens als Vertriebsleiter in einem mittelständischen Unternehmen zugebracht habe, durfte ich mich mit Vertrieb und Verkauf intensiv auseinandersetzen und habe auch ein paar Lektionen lernen dürfen. Meine wichtigste Erkenntnis, trivial aber wirkungsvoll: versetze dich so gut als möglich in dein Gegenüber. Verstehe die Erwartungen, Wünsche und Ängste deines Verhandlungspartners so gut als möglich. Henry Ford hat dies auf den Punkt gebracht: „Das Geheimnis des Erfolges ist, den Standpunkt des Anderen zu verstehen.“

Was bedeutet dies für den Verkauf unseres Produkts “Business Continuity Management” an die Mitarbeiter und Vorstände? Wir müssen verstehen, was die Vorstände und Kollegen an BCM interessiert und nicht erzählen, warum wir unser Thema so wichtig und unersetzlich empfinden.

Ich möchte dies einfach an zwei Argumentationsketten veranschaulichen. Entscheiden Sie selbst, welcher Argumentationskette Sie in der Rolle des Vorstands folgen würden.

Variante 1:

  • Wir müssen BCM machen, weil es vorgeschrieben ist. Wenn wir es nicht tun, erhalten wir Sanktionen
  • Wir müssen im BCM alle Prozesse des Unternehmens analysieren
  • Für alle möglichen Szenarien müssen wir Notfallpläne erstellen
  • Wir müssen alle Notfallpläne regelmäßig testen und üben
  • Hierfür benötigen wir xxx Euro Budget

Variante 2:

  • Mit dem Business Continuity Management möchten wir sicherstellen, dass wir unsere Kunden auch bei Störungen und Notfällen mit unseren Produkten und Services versorgen können und wir möglichst keine Kunden und Umsatz verlieren
  • Dies kommt auch den zunehmenden Anforderungen unserer Kunden entgegen, die einen Nachweis unserer Notfallfähigkeit vertraglich einfordern. Ohne diesen Nachweis werden wir in Zukunft Kunden und Geschäfte verlieren
  • Wir konzentrieren uns hierbei auf die geschäftskritischen Prozesse und deren Ressourcen
  • Dabei identifizieren wir die Zusammenhänge zwischen diesen Prozessen, der notwendigen IT, den kritischen Dienstleistern und anderen Ressourcen
  • Auch andere Fachabteilungen profitieren von diesen Ergebnissen: die IT kann sich auf die geschäftskritischen IT-Anwendungen und Systeme konzentrieren, das Risikomanagement erhält Informationen über Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensfolgen, die Organisation erhält vertiefte Informationen über die Prozessabhängigkeiten
  • Die Fachbereiche mit kritischen Geschäftsprozessen erarbeiten unter Anleitung des zentralen BCM Notfallkonzepte und -pläne, um in einem Notfall schnell handlungsfähig zu sein
  • Die Fachbereiche üben diese Notfallpläne regelmäßig, um sie einzuüben und laufend zu verbessern im Sinne eines Qualitätsmanagements
  • Für diesen Invest in die Sicherheit des Unternehmens benötigt das BCM ein Budget in Höhe von xxx Euro.

Dies ist zugegebenermaßen plakativ, soll aber verdeutlichen, welche Argumente für BCM ankommen. Das Drohen mit der rechtlichen und regulatorischen Keule verliert mit zunehmenden Einsatz seine Wirkung.

So, jetzt bin ich gespannt auf Ihre Kommentare und Rückmeldungen zu meiner ersten Annäherung an dieses schwierige Thema.

Ihr Matthias Hämmerle

be prepared

 

Aus Fehlern lernen

Abgelegt in: Awareness Antworten

“Denn nur wer mit seinen Fehlern umzugehen lernt, steigert seine Resilienz, also die Fähigkeit, künftige Krisen unbeschadet zu überstehen oder gar gestärkt aus ihnen hervorzugehen.” Dieser Satz steht am heutigen Sonntag in einem Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung als Auftakt zu einer Artikelserie über das Scheitern. An diesem Satz bin ich hängen geblieben. Ich habe ihn mehrfach gelesen und viele Assoziationen sind durch meinen Kopf geschossen, obwohl die Sonne an diesem Sonntag früh noch nicht aufgegangen war und das Koffein erst langsam seine Wirkung entfaltete. Dies lag bei weitem nicht nur an dem Wörtchen “Resilienz” das Einzug in das BCM-Vokabular gefunden hat. Es gibt im BCM-Lebenszyklus die Phase “Embedding the BCM”, was häufig mit “Awareness für das BCM schaffen” übersetzt wird. Mit Awareness assoziiert man dann ganz schnell Awarenessprogramme und -maßnahmen in Form von Flyern, Intranetseiten, Vorträgen und Veranstaltungen, um das Bewusstsein für unser Thema BCM beim Management und den Mitarbeitern zu steigern. “Big Bang” oder die “Politik der kleinen Schritte”, dies sind zwei unterschiedliche Herangehensweisen, die sich sehr gut ergänzen. Awareness-Kampagnen sind das eine, doch der Schlüssel für “Embedding the BCM” liegt im Fehlermanagement. “Aus Fehlern für das BCM lernen” gehört zur Taktik der kleinen Schritte. Und es ist nicht erstaunlich, dass sich für das BCM hier eine große Schnittstelle zum Qualitätsmanagement auftut. Ich erlebe in den Unternehmen, die BCM neu einführen wollen, häufig die überraschende Erkenntnis “das haben wir doch schon in Teilen, nämlich im Qualitätsmanagement”.  Ziel muss es ein, aus Fehlern, Störungen, Notfällen, Tests und Übungen so viel als möglich zu lernen und in Verbesserungen der Notfallvorsorge umzusetzen. Dies sind kleine Schritte der Veränderung, die vom Unternehmen allerdings zugelassen werden müssen. Und hier sind wir bei der sagenumwobenen “Unternehmenskultur”. Eine Unternehmenskultur, die keine Fehler zulässt und den Mitarbeitern keinen Raum für Veränderungen und Verbesserungen gibt, wird ein BCM nur auf dem Papier haben. Das BCM wird die “Unternehmenskultur” nicht verändern können, doch was können die BCM-Verantwortlichen tun, um sich auf den Weg der kleinen Schritte zu machen?

  • den Schulterschluss mit dem Qualitätsmanagement suchen – Gemeinsamkeit macht stark, auch gegenüber dem Top-Management
  • Störungen erkennen, analysieren und das Ergebnis als Grundlage für die Optimierung der Notfallpläne nehmen
  • Notfälle und Krisen intensiv auswerten, ohne “mit dem Finger zu zeigen. Holen Sie sich einen unabhängigen Moderator dazu!
  • Tests und Übungen nicht bis zu vollständigen Übungskünstlichkeit verfremden, nur damit keine Fehler passieren
  • Notfallpläne in die Verantwortung der Mitarbeiter geben. Sie sind alltägliche Hilfsmittel wie Organisations- und Arbeitsanweisungen
  • “Steter Tropfen hölt den Stein”: eine perfekte Unternehmenskultur gibt es nicht (auch nicht in meinem Ein-Mann-Unternehmen!), dran bleiben!
  • Sichtbare, auch kleine Erfolge, erhöhen die Akzeptanz beim Top-Management (wir konnten Schäden und Unterbrechungen vermeiden, weil wir im BCM …)
  • Tun Sie Gutes und reden Sie darüber (ein alter aber wirkungsvoller Marketingspruch)
  • BCM-Awareness-Maßnahmen bringen einen kurzen Schub, für die Nachhaltigkeit bedarf es der Politik kleinen Schritte.

Beim Marathon gilt die Regel, mach die Schrittlänge kürzer, dann kannst du länger laufen! Wenn es gar nicht mehr geht, gehe ein Stück Schritt für Schritt, aber verliere das Ziel niemals aus dem Auge!

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei ihrem BCM-Marathon! Sie werden mit der richtigen Einstellung ins Ziel kommen!

be prepared

Matthias Hämmerle

Aktuelle Brainstorming-Umfrage: BCM Awareness

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In der aktuellen Brainstorming-Umfrage geht es um das Thema BCM-Awareness. Wer ist Zielgruppe der BCM-Awareness, welche Maßnahmen sind sinnvoll und zielführend? Diskutieren Sie online mit, bringen Sie neue Ideen ein und bewerten Sie Ideen. Die Brainstroming-Umfrage finden Sie im Menüpunkt “Aktuelle Umfrage” im Hauptmenü der BCM-News. Die BCM Awareness Week ist gerade abgeschlossen, damit aber nicht die dauerhafte und anspruchsvolle Aufgabe, Bewusstsein für das BCM zu schaffen.