Eine Frage, die sich bei jeder Implementierung des BCM wieder neu stellt ist die Zusammensetzung und damit verbunden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen des Krisenstabs:

• Ist der Vorstand / die Geschäftsführung Teil des Krisenstabs?

• Wer leitet den Krisenstab?

• Welches sind die festen Mitglieder des Krisenstabs?

• Wie erfolgt die Entscheidungsfindung im Krisenstab?

• Welches sind die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen des Krisenstabs?

Neben der Festlegung der Mitglieder des Krisenstabs ist das Alarmierungs- und Eskalationsverfahren festzulegen und geeignete Lagezentren bereitzustellen. Diese Punkte werden in einem weiteren Beitrag gesondert beleuchtet.
Good Practice ist die Dreiteilung des Krisenstabs in drei Ebenen:

• Eine strategische Ebene (auch „Gold-Team“)

• Eine taktische Ebene (auch „Silber-Team“)

• Eine operative Ebene (auch „Bronze-Team“).

Doch wer ist Mitglied des Gold-Teams, wer leitet das Gold-Team und welche Kompetenzen hat das Gold-Team im Notfall?
In der Praxis haben sich mehrere Modelle hierfür herausgebildet. Grundsätzlich kann man sagen, dass es das „einzig richtige“ Modell für die Zusammensetzung nicht gibt. So verschieden die Organisations- und Entscheidungsstrukturen von Organisationen sind, so verschieden kann auch der Aufbau des Krisenstabs organisiert sein. Der Krisenstab sollte nahe an diese bestehenden Organisations- und Entscheidungsstruktur angelehnt werden, damit der Krisenstab schnell und möglichst reibungslos arbeitsfähig wird. Die Mitglieder des Krisenstabs sollten nicht erst im Notfall erstmalig „aufeinandertreffen“ und in einem Handbuch ihre Aufgaben und Kompetenzen nachlesen müssen. Sehr hilfreich ist es, wenn die Mitglieder des Krisenstabs auch im Normalbetrieb engzusammenarbeiten. „Man kennt sich“ hilft dem Krisenstab schnell produktiv zu werden. Dieses Kennenlernen auch in extremen Situationen sollte durch Krisenstabsübungen unterstützt werden.
Ein der wichtigen Fragen bei der Zusammensetzung des Krisenstabs ist die Rolle des Vorstands / der Geschäftsführung im Krisenstab:
Für die Einbindung des Vorstands / der Geschäftsführung gibt es grundsätzlich zwei Modelle:

• Der Vorstand / die Geschäftsführung ist Teil des Krisenstabs

o Der Vorstand ist gleichzeitig Leiter des Krisenstabs
o Die Leitung des Krisenstabs erfolgt durch eine andere Person (Leiter Krisenstab)

• Der Vorstand / die Geschäftsführung ist nicht im Krisenstab.

Den Vorstand / die Geschäftsführung im Gold Team des Krisenstabs zu haben hat mehrere Vorteile:

• Der Krisenstab hat durch den Vorstand die Entscheidungskompetenzen direkt „mit an Bord“ und kann schnell entscheiden ohne lange Berichts- und Entscheidungswege;

• Der Vorstand / die Geschäftsführung ist als Teil des Krisenstabs direkt informiert und kann mitwirken.

Diesem Modell stehen jedoch auch Nachteile gegenüber:

• Der Vorstand / die Geschäftsführung ist durch die Mitarbeit im Krisenstab gebunden, dies umso mehr, wenn dieser auch die Leitung des Krisenstabs übernimmt. Dies bindet wichtige Kapazitäten des Vorstands, die in einem Notfall für die Pressearbeit und den Kontakt mit Aufsichtsrat, Kunden und Lieferanten benötigt wird. Dies gilt insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen, die über kein großes Vorstandsgremium verfügen;

• Der Vorstand oder sein Vertreter muß im Notfall verfügbar sein. Auch dies kann in kleinen Unternehmen schwierig sein;

• Nicht jeder Vorstand / Geschäftsführer ist auch die Idealbesetzung für einen Krisenstab;

• Der Vorstand kann die Krisenstabsarbeit so dominieren, dass keine zweite oder dritte Meinung zur Geltung kommen kann. Berechtigte Einwände werden erst gar nicht benannt oder nicht angemessen gewürdigt;

• Ist der Vorstand / Geschäftsführer im Krisenstab, der durch einen rangniederen Krisenstabsleiter geleitet wird, kann es zu Kompetenzgerangel kommen, wenn dies nicht eingeübt ist und insbesondere wenn der Krisenstabsleiter mehrere Hierarchieebenen unter dem Vorstand angesiedelt ist.

Voraussetzung für dieses Modell ist eine geregelte Entscheidungskompetenz des Vorstands im Notfall auch für Geschäftsbereiche, für die er im Normalbetrieb keine Zuständigkeit hat. Oftmals sind diese Zuständigkeiten und Vertreterregelungen im Vorstand bereits in Geschäftsverteilerplänen oder Geschäftsanweisungen geregelt. Diese Regelungen müssen dann um die Notfall-Regelungen erweitert werden.
Ist der Vorstand / die Geschäftsführung nicht im Gold-Team des Krisenstabs vertreten, wird dieser durch einen „Leiter Krisenstab“ oder „Krisenmanager“ geleitet.

Segler kennen diese Konstellation: der Kapitän (Vorstand) hat die Entscheidungsgewalt an Bord und trifft die grundlegenden Entscheidungen (Auslaufen, Beidrehen, alle Mann in die Rettungsboote), der erfahrene Steuermann (Leiter Krisenstab) manövriert das Boot durch die schwere See und gibt die Kommandos für die Manöver an die Mannschaften am Großsegel und Vorsegel (Bronze Team). Der Navigator (Silber Team) bestimmt mit Karte, Kompass und GPS (BCM-Tool) die nächsten Koordinaten, abhängig von aktueller Windsituation und Drift.

Vorteile dieses Modells sind:

• Der Vorstand wird nicht durch die Krisenstabsarbeit gebunden. Er ist frei für die Pressearbeit und den Kontakt zu Kunden, Aufsichtsrat und anderen Stakeholdern des Unternehmens;

• Dadurch dass der Vorstand nicht direkt in die Krisenstabsarbeit eingebunden ist, kann er eine zweite Meinung zum Krisenstab entwickeln. Dies beugt dem gefährlichen Group-Thinking vor;

• Die Leitung des Krisenstabs kann durch einen erfahrenen Mitabeiter mit entsprechenen Krisenmanagement-Skills zum Beispiel aus dem IT- oder Projektumfeld besetzt werden.

Dieses Modell birgt jedoch auch Nachteile und ist an Voraussetzungen gebunden:

• Der Leiter Krisenstab muß das Vertrauen des Vorstands / der Geschäftsführung besitzen. Dies ist am Besten sichergestellt, wenn die Rolle durch einen Mitarbeiter besetzt werden kann, der auch im Normalbetrieb bereits eng mit der obersten Führungsebene zusammenarbeitet;

• Für den Leiter Krisenstab muß es eine klare Kompetenzregelung für den Notfall geben. Diese Kompetenzregelung ist bereits im Normalbetrieb zu regeln und zu dokumentieren. Kompetenzregelungen beinhalten neben einem finanziellen Rahmen (ggf. unter gleichzeitiger Aussetzung von Einkaufs- und Bestellprozessen) auch Weisungsrechte für die Durchsetzung von Entscheidungen an die Fachabeilungen;

• Die Kompetenzregelungen für den Leiter des Krisenstabs beinhalten sowohl Kompetenzen im Aussen-Verhältnis als auch die Kompetenzen im Innen-Verhältnis: im Krisenstab gegenüber den anderen Krisenstabsmitgliedern und gegenüber den Fachabteilungen;

• Die Organverantwortung trägt am Ende (gem. AktG und GmbHG) immer der Vorstand oder die Geschäftsführung, daher sind zentrale Entscheidungen immer mit dem Vorstand ggf. auch mit dem Aufsichtsrat bzw. den Eigentümern abzustimmen.

Das für ein Unternehmen am besten geeignete Führungsmodell für den Krisenstab ist immer auf der Basis der bestehenden Organisation zu entwickeln und muss die Akzeptanz der Beteiligten finden. Entscheidend ist natürlich auch die Persönlichkeit der handelnden Personen. Viele Geschäftsführer mittelständischer Unternehmens werden es sich nicht nehmen lassen gerade in Notfällen oder Krisen „auf der Brücke zu stehen“. Auch den geeigneten „Leiter des Krisenstabs“ zu identifizieren und mit den notwendigen Kompetenzen zu versehen ist oft keine leichte Übung.
Ob das Gold-Team dann auch arbeitsfähig ist lässt sich nur durch Krisenstabsübungen feststellen. Hier gibt es dann doch noch so manche Überraschung, wenn Entscheidungen im Team unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffen werden müssen.
Zu beachten ist auch, dass Notfälle mehrere Tage oder Wochen andauern können. Sowohl für den Leiter des Krisenstabs als auch für Vorstände / Geschäftsführer sind Vertretungsregelungen vorzusehen.
Bei den weiteren Mitgieder des Gold-Teams empfiehlt sich ein fester Stamm an Mitgliedern aus Vertretern der Bereiche, die in der Regel betroffen oder beteiligt sind wie IT, Prozessverantwortliche und Kommunikation / Pressestelle. Dieser feste Stamm sollte fallweise durch Mitglieder weiterer Kompetenzbereiche wie Personal und Betriebsrat, Recht etc. erweitert werden können.
Die Aufnahme von Externen zum Beispiel Vertreter von Kunden, Partnern oder Lieferanten in den Krisenstab sollte sorgfältig abgewogen werden. Schliesslich kann es auch zu den Entscheidungen eines Krisenstabs gehören Leistungen an Kunden einzuschränken oder den Lieferanten zu wechseln. Eine fallweise Einbeziehung auf Basis der Entscheidung des Krisenstabs kann ein Zusammenarbeitsmodell darstellen.